全１０回をお届けいたします。下記内容をご確認いただけると幸いです。

第１回：「人時売上高」から「人時生産性」へ——なぜ今、指標の転換が必要なのか
第２回：「属人化」という言葉で片付けていないか——生産性の差を生む本当の要因
第３回：シフトは「勘」で組んでいないか——客数変動と向き合うマンアワーマネジメント
第４回：「探す時間」「戻る手間」を数値化する——3ムと5Sという土台づくり
第５回：「作業割当表」をAIに任せてわかったこと——店舗責任者に生まれた、本当の余白
第６回：「指示を受ける人」から「自ら動く人」へ——非正社員戦力化という経営課題
第７回：「おはぎ検定」は、なぜ合格率3割なのか——技術評価に隠れた、本当のモチベーション効果
第８回：青果・水産・惣菜、同じ「人時生産性」で比べていいのか——部門ごとの粗利構造という落とし穴
第９回：セルフレジは本当に人時を減らしているのか——ツール先行型DXの落とし穴
第１０回：なぜ生産性改善は「リバウンド」するのか——一過性で終わらせない仕組みづくり

「人時売上高」から「人時生産性」へ——なぜ今、指標の転換が必要なのか

記事のポイント

• 人時売上高は売上高を労働時間で割るだけの指標であり、原材料費高騰や値引き・廃棄ロスの拡大を映し出せない構造的な弱点を抱えている
• 人時生産性（粗利益高÷総労働時間）へ切り替えることで、無駄な作業時間だけでなく仕入れやロスといった利益を毀損する要因まで可視化できる
• 非正社員の人手不足割合が5割前後で高止まりする中、人員の追加投入に頼らない生産性向上が現実的な選択肢として浮上している

長年、食品スーパーの現場評価に使われてきた指標に「人時売上高」があります。売上高を総労働時間で割っただけのシンプルな数字であり、レジや品出しの現場感覚とも馴染みやすいため、多くの企業で今も使われ続けています。しかし、この指標には見過ごせない弱点があります。原材料費だけでなく光熱費や人件費そのものの高騰も重なる中、単に売上の規模を追いかける指標では、店舗の実態を映しきれなくなっているのです。

帝国データバンクが2026年1月・4月に公表した調査によると、飲食料品小売における非正社員の人手不足割合はいずれの時点でも50.0%という深刻な水準で推移しています。人を増やして売上を維持するという従来型の発想は、労働供給が構造的に制約されている以上、現実的な選択肢ではなくなりつつあります。こうした中、優良店舗が目指すべき人時生産性の水準として、一般には1時間あたり5,000円以上が一つの目安になると言われています。この水準をクリアするには、各部門が個別に行ってきた発注や陳列といったルーティン業務を見直し、人時を無駄なく使う体制を全社で築いていく必要があります。もっとも、この数字は業態・立地・部門構成によって大きく変動するため、絶対的な合格ラインというより、自店の現在地を測る物差しの一つとして捉えるのが妥当ではないでしょうか。

人時売上高が測れないのは「量」であって「質」ではありません。極端に言えば、原価率の高い商品を大量に売り、廃棄を垂れ流しても、売上さえ立てば人時売上高の数字上は良好に見えてしまいます。人時生産性（粗利益高÷総労働時間）に切り替えると、この数字のからくりが崩れます。粗利益高は売上高から売上原価を引いたものであるため、値引きや廃棄が増えれば粗利益は目減りし、指標に即座に反映されます。

見落としてはならないのは、指標の呼び名を変えただけで、現場の意思決定そのものが自動的に変わるわけではないという点です。多くの店舗では、日々の発注判断や陳列量の決定が「今日は何個売れそうか」という売上ベースの発想のまま行われています。人時生産性という指標を掲げても、現場の判断基準が「売れる数」から「稼げる利益」へと切り替わらない限り、その数字は経営会議の資料の中だけで完結してしまうでしょう。

自店で人時生産性という言葉が使われているとしたら、それは店長が眺める数字にとどまっているでしょうか、それとも発注担当者やパートスタッフの日々の判断基準にまで浸透しているでしょうか。