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| 営業マネジメントの機能化 ・・・ 実務・実践型 営業マネージャー研修プログラム | |
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| ◆営業マネージャー強化プログラムの導入事例 ●Ｈ社（医療機器販売） 7チームのマネージャーに2名の管区マネージャーを加え、合計9名のクラスを編成。6カ月間にわたる実践研修（ミーティング）を実施した。最初の月は、まず「営業マネジメント」のモノサシ合わせに一日を費やし、みっちり基本を確認した。ここで驚いたのは、同じ会社なのに、実際のマネジメント方法やその考え方に大きな違いが存在したことである。面食らうチームマネージャーと赤面する管区マネージャーの姿からは、前途多難さの反面、今後の高い改善可能性が感じられた。翌日はこれらの相違点を修正するとともに、自分たちの改善課題を掘り起こし、それぞれの挑戦目標を決めた（初月は2日間）。この取り決めに基づいて、残る5カ月は1日ずつチームの「実績確認」と「対策協議」を繰り返した。 半年の実践研修の結果、7チーム中の5チームでメンバーの行動内容に変化がおこった。その顕著な傾向は、これまで掛け声だけだった「未開拓先」訪問の比率が高まり、その反面で既存顧客の管理訪問工数にも落ち込みが見られなかったことである。総体の訪問件数には著しい変化がなかったことから、これらの現象は「行動計画の活用・定着」の結果であることがわかる。事実、多くのマネージャーは顧客リストの詳細チェックに精力を傾け、それに基づいた行動計画ミーティングを重要視するようになっていた。 また、劇的だったのは2名の潜在的落伍者を救済できたことである。3カ月目のミーティングのとき、各チームメンバーの行動実績を比較検討していたら、TチームのYさんとSさんの面談件数が異様に少ないことに気づいた。そのチームのマネージャーは、それまでにも多少の違和感は持っていたものの、自拠点内の比較だけで見ていたため判断が甘くなっていた。さっそくTマネージャーと彼らとのミーティングが持たれたが、そこでYさんとSさんが共通して訴えたのは、導入教育の不備に起因した訪問恐怖症であった。 途中入社の二人の年恰好に甘え、初期教育にやや手抜かりがあったことを認めたTマネージャーは、それからコツコツ同行訓練の機会を作り、また帰社後の商品知識教育にも時間を割いた。その甲斐あって、二人は今では新メンバーの指導にあたるほど元気を取り戻している。 |
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| ●Ａ社（建築資材販売） 久しぶりの外部教育活動として、半年間の営業所長（10名）研修が設定された。この会社はトップの牽引力が抜群で、所長たちは良く鍛えられており、業績も手堅く伸ばしてきていた。 しかし、研修が始まって気づいたことだが、彼らは号令にしたがって「右を向く」のは得意だが、自分でどちらを向くべきかを考えるのが苦手になっていた。日常の営業管理の諸様式にも主体性が見られず、したがって本社からのさまざまなデータ提出要請にはいつも不満をつぶやきながら応えている状態であった。つまり、自拠点の顧客リストから売上（管理＆予測）データまでが受け身で作られているため、随時変化する本社要請に追随するのに精一杯というありさまだったのである。 このような実態では、会社の次世代に危険が生じることから、今回の研修においては特に彼らのビジョン形成力やデータ活用力に的が絞られた。短期間で、自分の考えをまとめあげ、またそれを数字や文字に表現できるようになるのは大きな困難だが、持ち前の粘りと真面目さで、彼らはかなりの進歩を納め、科学的な営業マネジメントの第一歩を踏み出した。 |
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