| Ｑ１ |
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なぜ今、多面観察が叫ばれているのでしょうか。 |
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環境変化にともない、「個」の能力・適性が、より厳密に問われるようになったことがあげられます。 戦略的な人材活用や真の能力主義の時代に、評価の客観性を高め、業績への反映と本人の納得を得るうえで多面評価が有効だからです。 |
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| Ｑ２ |
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リフレクターは管理者能力をどのように体系化していますか。 |
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リフレクターでは、管理職の能力を５つのコンピタンス・エリア（領域）に分類しています。 リーダーシップ能力、コミュニケーション能力、管理能力、意思決定能力、個人行動能力の５つです。 これらのコンピタンス・エリアを構成するディメンション（能力要件）は全部で４２個あり、およそ４５０のインディケーター（具体的な行動様式）から成っています。 実際のリフレクターサーベイでは、１２から１５のディメンション、６０程度のインディケーターを選択します。 |
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| Ｑ３ |
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管理職は部下から評価されることに抵抗感がないでしょうか。 |
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相当強いネガティブな反応が予想されます。管理職にすれば、管理行動の意図するところを部下がどこまで理解できるかという問題と、評価に不慣れなため正しい評価が期待できるか、ということを論拠に抵抗することが予想されます。
しかし、部下は上司の言動には敏感ですし、よく観察しているものです。むしろ、これからの人材戦略では部下の評価を積極的に受け止め、 今後のマネジメントおよび能力開発に生かしていくことが必要です。 |
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| Ｑ４ |
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観察者の選定は参加者本人が決めることを原則としていますが、仲のよいメンバーに依頼すると評価が甘くなりませんか。 |
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特定の観察者の評価が実際よりも甘い評価になる可能性は否定できません。そのために、カテゴリー別に複数人による評価を行い、一定値以上の開きをチェックしています。また質問肢のどちらが高スコアになるかが判別しにくいしくみになっており、
意図的なマーキングが必ずしも意図した結果には結びつきません。 |
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| Ｑ５ |
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多面観察システムを導入する時の留意点をあげてください。 |
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- 導入の目的を明確にすること。適性の把握が目的か、能力開発が目的か、選抜が目的か。
- 他の人事制度（ＯＪＴ、目標管理制度、人事考課、複線型人事制度）との運用面での関連、補完関係について検討すること。
- 観察対象グループの人材像、期待される能力要件とディメンションの対応関係をよく吟味すること。
- インディケーターは質問項目がより具体的な行動レベルの記述になっているものを採用すること。
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